Management des ressources humaines pour la logistique et le Supply Chain Management : un éditorial engagé

Les femmes et les hommes : des « ressources » essentielles pour accompagner les mutations en logistique et Supply Chain Management

La revue Logistique & Management se fait le reflet des mutations profondes connues dans le domaine de la logistique et du Supply Chain management depuis sa création en 1993. En effet, elle a permis au cours des années d’aborder les problématiques émergentes autour de :

• l’externalisation logistique, avec un attrait tout particulier pour la mutualisation qui a fait l’objet d’une édition spéciale (Livolsi, Mevel, et Morvan 2019), mais aussi d’articles dans des numéros varia qui font aujourd’hui partie des plus cités de la revue (Senkel, Durand, et Hoa Vo 2013; Camman et al. 2013; Abbad 2014; Mevel, Morvan, et Morvan 2014; Gonzalez-Feliu et Battaia 2017) ;

• l’utilisation des systèmes d’information puis des nouvelles technologiques digitales que ce soit dans les Supply Chains commerciales (Fosso Wamba et Guthrie 2020) ou humanitaires (Delmonteil et Rancourt 2018) ;

• la gestion des innovations (Bentahar et Launaro 2018) ;

• la gestion durable des opérations (et ici, c’est la logistique inverse qui a le plus souvent animé les contributions – Monnet 2005; Breka 2014; Jaegler, Bouzdine-Chameeva, et Mérieux 2017) ;

• et la montée en puissance du e-commerce (Durand 2004), suivie aujourd’hui par celle de l’omnicanal (Fulconis et Philipp 2019).

Si les aspects relatifs à la stratégie, aux pratiques, aux outils ou encore aux ressources (matérielles) favorisant l’amélioration des performances (processus, financières, durables) des Supply Chains font l’objet de nombreuses recherches, il semble qu’un des éléments clés de la gestion et du pilotage des chaînes soit moins étudié : les ressources humaines. Alors même que l’approche basée sur les ressources (RBV, Wernerfelt 1984; Barney 1991) est particulièrement populaire en Supply Chain Management (Gligor et al. 2019; Swanson et al. 2018), il semble nécessaire de densifier les recherches relatives aux questions de gestion des ressources humaines dans la Supply Chain. Prévision, planification des besoins, gestion, protection, amélioration continue, etc. au même titre que les ressources matérielles, les ressources humaines apparaissent cruciales pour répondre aux nouveaux enjeux et turbulences (voire cataclysmes dans la situation pandémique actuelle) des Supply Chains.

La gestion des ressources humaines évolue et doit également relever de nouveaux défis. En effet, face à la complexité des marchés, à l’évolution des métiers, à la digitalisation des processus ou encore aux changements drastiques des attentes des consommateurs, la gestion des ressources humaines doit savoir s’adapter.

En cette période de crise internationale, il lui faut ainsi, par exemple, s’adapter aux pratiques, hier émergentes et aujourd’hui nécessaires, de télétravail (Tremblay 2020). Dans cette même lignée, les questions de travail nomade ou encore de flexibilité des horaires de travail apparaissent. En parallèle, les entreprises se voient de plus en plus confrontées aux burn-out ou encore aux bore-out. Face à l’ampleur de ces phénomènes, émergent des initiatives managériales comme la désignation de « Chief Happiness officers » (Hassani 2017) ou encore des certifications de type « Great Place to Work » (Gabathuler et Kirschner 2019). Ainsi apparaît un autre enjeu fondamental : la qualité de vie au travail permettant d’allier l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, la mobilité, la gestion des carrières (Kelliher, Richardson, et Boiarintseva 2019). Enfin, les organisations doivent relever le défi de la diversité, non sans mal, et parfois sous de fortes pressions coercitives, comme en France :

• la loi « obligation d’emploi des travailleurs handicapés » (OETH) qui impose aux entreprises d’au moins 20 salariés d’engager au minimum 6 % de travailleurs en situation de handicap ;

• ou encore, la loi Copé-Zimmerman qui impose depuis 2017 aux entreprises de plus de 500 salariés et réalisant plus de 50 M€ de chiffre d’affaires de compter au moins 40 % de femmes dans leurs conseils d’administration.

Finalement, d’un côté, la logistique et le Supply Chain Management sont marqués par des mutations qui engendrent, de fait, des changements dans la manière de gérer les ressources humaines. De l’autre côté, la logistique et le Supply Chain Management s’inscrivent dans la dynamique plus large et actuelle de changement des pratiques de gestion des ressources humaines. De plus, la logistique et le Supply Chain Management sont amenés à développer une réflexion autour des questions de gestion des ressources humaines non seulement dans une perspective intra-, mais aussi inter-organisationnelle. A titre d’exemple, dans quelle mesure une entreprise pourrait-elle aujourd’hui fermer les yeux sur les pratiques « douteuses » de gestion des ressources humaines chez certains de ses fournisseurs, quelle que soit leur localisation sur le globe ?

La logistique et le Supply Chain Management font face à des défis en termes de gestion des ressources humaines à la hauteur de la complexité des chaînes logistiques. Dans les années deux mille, différentes recherches se sont intéressées à la classification des compétences ou encore à l’émergence de nouveaux métiers dans ce domaine (Bowersox, Closs, et Stank 2000; Gammelgaard et Larson 2001; Zhao, Dröge, et Stank 2001; Mangan et Christopher 2005; Bironneau et Le Roy 2007, 2009; Bironneau et al. 2015). En 2007, un numéro spécial de Logistique & Management coordonné par Laurent Livolsi a également permis de faire le point sur ces problématiques. Toutefois, habituellement étudiés par le prisme de la gestion des connaissances, de l’identification des compétences ou encore de la gestion du capital humain, de tels aspects restent largement sous-étudiés dans notre domaine (Dubey et al. 2018).

Ici réside le double défi pour notre communauté : à la fois adresser les sujets « classiques » de gestion des ressources humaines puisque ceux-ci ne le sont que trop peu, mais également explorer toutes les nouvelles tendances et ce, tant avec un niveau d’analyse tant intra- qu’inter-organisationnel.

S’il s’agit encore de renforcer et de prouver le « gap »qui a motivé cette édition spéciale, notons que du côté des professionnels, le besoin est clairement exprimé : France Supply Chain (ex-ASLOG) s’intéresse à la question des nouveaux « talents » et du développement des compétences, DHL souligne une crise mondiale en termes de pénurie de talents, le Forum économique mondial (WEF – World Economic Forum) souligne que la fonction logistique et Supply Chain Management est l’une des moins féminisées, McKinsey & Company et Gartner indiquent qu’il est nécessaire d’inclure plus de femmes dans la fonction afin de résoudre le problème de la pénurie des talents et d’améliorer la performance des entreprises. Ainsi, la recherche en logistique et Supply Chain Management doit prendre en compte toutes ces évolutions pour réinventer les métiers, développer les compétences de demain et prendre en compte les nouveaux enjeux et attentes des individus, des organisations et de la société.

En pilotant cette édition spéciale, nous suggérions aux membres des communautés scientifiques en logistique et Supply Chain Management, mais aussi en gestion des ressources humaines de franchir les silos de nos communautés. Nous souhaitons d’emblée exprimer qu’un tel franchissement n’a pas été entièrement effectué et nous espérons, avec notre éditorial, renforcer cette suggestion pour les recherches à venir. En effet, nous proposions aux communautés concernées de s’interroger sur les compétences de demain, à la manière de capitaliser sur les compétences, aux emplois émergents en logistique et Supply Chain Management ou encore à la gestion du capital social. Sur ces sujets, nous avons reçu de nombreuses propositions parmi lesquelles certaines sont publiées dans le présent numéro spécial. Néanmoins, nous espérions aussi recevoir des contributions autour de la gestion de la diversité (ou plutôt des diversités !), de l’intérêt des technologies digitales pour gérer les ressources humaines dans la fonction logistique et Supply Chain Management, de la gestion des profils pénuriques, des conditions de travail dans les chaînes logistiques ou encore des formations en logistique et Supply Chain Management. A ce titre, nous avions souhaité ouvrir de manière très large les approches acceptées : articles conceptuels, revues de la littérature, études qualitatives et/ou quantitatives, expériences, etc. Rares ont été les articles proposés selon ces axes. Il y a donc encore du chemin à parcourir.

Des contributions variées

Nous remercions tout d’abord tous les chercheurs qui ont proposé leurs travaux pour cette édition spéciale. Parmi les propositions, quatre ont été retenues suite aux relectures attentives (souvent en trois tours) des rapporteurs anonymes. Nous souhaitons ici mettre en avant leur engagement déterminant.

Tout d’abord, Eline Nicolas nous amène dans l’univers de Nike, entreprise sensible aux questions des conditions de travail et aux risques sociaux dans sa Supply Chain depuis le scandale du travail des enfants de 1997. En s’appuyant sur ce cas et sur 85 rapports d’audits conduits par la FLA (Fair Labour Association) sur une décennie chez les sous-traitants et analysés sur Alceste, la recherche montre que les pratiques de supply chain disruption management (spécifiques aux risques sociaux) s’accompagnent de boucles d’apprentissage qui permettent la mise en place de stratégies d’actions sur la sécurité, les relations sociales et la rémunération.

Puis, Rudolf Large, Nathalie Merminod et Gilles Paché se penchent sur l’externalisation logistique pour étudier la manière dont les individus s’impliquent dans ces processus parfois complexes. En se basant sur un modèle d’équation structurelle, ils montrent que l’attitude individuelle à l’égard de la participation à l’externalisation logistique, les normes sociales perçues et la capacité perçue exercent une influence significative sur l’intention d’une personne de participer au groupe de projet d’externalisation. Leurs travaux permettent de mieux saisir la nécessité, en logistique et Supply Chain Management, d’adopter, lorsque nécessaire, des perspectives de recherche basées sur les individus plutôt que sur les organisations.

Ensuite, Laurence Viale et Karine Samuel proposent un article qui identifie les compétences clés des acheteurs pour l’innovation dans les Supply Chains agroalimentaires. Sur la base de cinq études de cas, elles parviennent à proposer une organisation des compétences suivant quatre catégories : compétences techniques, interpersonnelles, relationnelles et métacognitives. Elles soulignent enfin que si ces compétences contribuent à l’innovation, elles contribuent également à une meilleure intégration de la Supply Chain interne.

Enfin, Elizabeth Cousineau-Zewaard et Olivier Meier proposent une étude de cas longitudinale menée pendant sept années dans une société suisse 4PL nommée Panalpina dans laquelle les équipes sont diverses et multiculturelles. L’étude de cas, racontée presque comme une « histoire », permet de comprendre comment l’entreprise gère ce riche capital social pour créer des innovations de services et met en avant les qualités du « management brésilien »comme levier d’émergence du capital social.

La diversité des thèmes abordés ici est un extrait de ce que nous entrevoyions comme potentiel de recherche à la frontière du management des ressources humaines et de la logistique et Supply Chain Management. Nul doute que d’autres articles dans Logistique & Management suivront sur cette lancée !

Déclaration

Les auteurs confirment qu’il n’y a aucun conflit d’intérêt.