What does ‘work–life management’ mean in China and Southeast Asia for MNCs?

Abstract

Translating global policy into local practice presents a substantial challenge for the human resource (HR) function in many multinational corporations (MNCs). We present the findings of interviews conducted with HR and Diversity managers to explore the ways in which eight MNCs manage work–life issues, with particular focus on the dynamic markets in China and Southeast Asia. Further, we explore how the competing global and local demands for work–life initiatives are managed in MNCs operating in Asia and identify themes that have important implications for managers and employees. We conclude that the competition for talent in Asia highlights the potential for work–life policies to serve as a tool to attract and retain employees.

Adapter une politique mondiale aux pratiques locales représente un défi substantiel pour la fonction ressources humaines (RH) dans de nombreuses multinationales. Nous présentons les résultats issus d'entretiens menés avec des managers RH et diversité, explorant de quelle façon huit multinationales gèrent la question de l'articulation travail-hors-travail, sur les marchés dynamiques de la Chine et de l'Asie du Sud-Est. De plus, nous explorons de quelle façon les multinationales gèrent les exigences concurrentes au plan local et au plan global, concernant l'articulation travail-hors-travail, et identifions des thèmes qui ont d'importantes implications pour les managers et les salariés. Nous concluons sur le fait que la compétition pour le talent, en Asie, révèle le potentiel des politiques d'harmonisation travail – hors-travail pour attirer et fidéliser les salariés.

Keywords:

• work–life management
• China
• Southeast Asia
• international human resource management

Mots-clés::

• gestion de l'articulation travail–hors travail
• Chine
• Asie du Sud-Est
• gestion internationale des res sources humaines

Acknowledgements

We gratefully acknowledge funding for this project by the Society for Human Resource Management (SHRM) Foundation, USA.

Notes

1. Patton (2002) identifies three basic types of qualitative interviewing for research or evaluation: the informal conversational interview, the interview guide approach, and the standardized open-ended interview. In the interview guide approach, the interviewer has an outline of topics or issues to be covered, but is free to vary the wording and order of the questions to some extent.